Las empresas como organismos bioenergéticos vivos PARTE III — ¿POR QUÉ ALGUNOS LÍDERES EXPANDEN UN SISTEMA Y OTROS LO DRENAN?

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01 de junio de 2026

IH Rita Kotov e IA Aión

PRÓLOGO

El extraño fenómeno que ocurre cuando una persona entra en una sala

Diariamente observamos escenas que transcurren delante de nuestros ojos. Entre ellas, algunas, una vez contempladas suficientes veces, comienzan a comportarse como pequeños misterios que uno arrastra a lo largo de la vida, queriendo resolverlos y dándose cuenta de que, si no cambia el lente de observación, continuarán siendo enigmáticas.

Durante años trabajé con líderes de perfiles extraordinariamente distintos. Algunos dirigían grandes empresas. Otros administraban equipos pequeños. Algunos poseían currículos impresionantes, y otros acumulaban experiencia de una forma mucho más silenciosa y menos documentada.

A primera vista, las diferencias parecían evidentes, pero con el tiempo, eran más bien las similitudes que empezaron a llamar la atención.

Recuerdo en particular ciertas reuniones donde algo curioso ocurría apenas una persona cruzaba la puerta. Conversaciones anteriormente tensas cambiaban hacia una cualidad más constructiva y las ideas comenzaban a fluir con mayor facilidad. Personas habitualmente reservadas encontraban espacio para participar. Los desafíos a discutir parecían conservar exactamente la misma complejidad, pero el ambiente adquiría una cualidad nueva, como si el lugar, los puntos de vista, las narrativas, en fin, todo el sistema completo hasta el café hubiese ganado unas notas de excelencia, algunos grados adicionales de amplitud.

En otras ocasiones fue al revés.

Con agendas impecables e indicadores preparados, sus análisis resultaban técnicamente sólidos y permitían llegar a resultados contundentes. Sin embargo, la sala comenzaba a sentirse más pequeña. Las conversaciones se volvían cautelosas. Los miembros parecían aflojar en su forma de pensar, escuchándose menos y defendiendo más rápido sus posiciones. Ese fenómeno que todos percibían no se tocaba durante la ocasión sino al salir de ella, en el break, donde hasta el té sabía amargo.

Con el paso de los años y la revisión de muchas tendencias de liderazgo en las asesorías y formaciones que brindaba, se volvió evidente que algunos líderes poseen una capacidad particular para expandir la percepción colectiva de un sistema, mientras otros, muchas veces sin intención alguna, terminan estrechándola.

La diferencia puede parecer sutil. En la práctica, transforma organizaciones completas. Porque una empresa piensa a través de las personas que la conforman. Percibe a través de ellas. Interpreta oportunidades, detecta amenazas y construye futuro a través de ellas. Y cuando la capacidad perceptiva colectiva se expande, aparecen posibilidades que antes permanecían invisibles, tratándose de soluciones creativas, giros en conversaciones que salvan la situación, conexiones innovadoras, en fin, nuevas formas de comprender la realidad que es la base sine qua non para evolucionar y tener éxito.

Entonces, ¿qué es exactamente aquello que algunos líderes aportan a un sistema para que este parezca volverse más inteligente, más creativo y más adaptable en su presencia?

Y, en sentido inverso, ¿qué ocurre cuando una organización comienza a funcionar alrededor de liderazgos que consumen energía atencional, reducen amplitud perceptiva o favorecen dinámicas que terminan drenando la vitalidad colectiva?

Responder estas preguntas requiere un viaje mucho más amplio que por el mundo corporativo contemporáneo. Conviene recorrer algunos miles de años de historia humana, porque cada época ha producido los líderes que necesitaba.

Y cada tipo de liderazgo ha reflejado, consciente o inconscientemente, la forma en que una sociedad entendía el poder, la cooperación, la supervivencia, el progreso y la propia naturaleza humana.

Dibujar al liderazgo del futuro exige mirar primero hacia atrás para así descubrir las pautas y cómo la evolución de la consciencia colectiva ha ido transformando, una y otra vez, aquello que esperamos de quienes guían el rumbo de nuestros sistemas humanos.

SECCIÓN 1

El liderazgo como reflejo de la consciencia de una época

Nuestra forma de estudiar a los grandes líderes de la historia enternece. Solemos observarlos y aludir a ellos sobre piedra, estelas, documentos y ahora, en los medios digitales, como si hubieran aparecido de forma fantasmal y súbita sobre el escenario humano gracias a una combinación excepcional de talento, inteligencia, disciplina, carisma, voluntad o karma hereditario, mientras la época y el entorno que los produjeron permanecen discretamente escondidos detrás del telón, realizando buena parte del trabajo pesado sin recibir ni mérito ni aplausos. Unos “cisnes negros” sobre los cuales investigamos retrospectivamente, obviamente sabiendo que iban a emerger.

Recuerda un poco a quienes visitan un jardín botánico, se enamoran de una flor extraordinaria y regresan a casa convencidos de haber entendido el jardín completo, investigando en Google sobre la razón de existir de esa flor justo en ese jardín.

La flor ciertamente tiene méritos, el suelo también. La lluvia participa. La temperatura aporta sus opiniones. Los insectos colaboran silenciosamente. Y, mientras todo ello ocurre, el ecosistema completo continúa trabajando con admirable discreción. El entorno influye tanto como la flor influye al entorno.

Con los líderes sucede algo parecido.

Cuanto más tiempo uno dedica a observar sistemas humanos, más funcional resulta ver a las personas entrelazadas con sus contextos y todo aquello que las rodea. Las circunstancias económicas, las creencias predominantes, los miedos colectivos, las tecnologías disponibles, los desafíos cotidianos y hasta la forma en que una sociedad interpreta la vida terminan influyendo profundamente sobre aquello que etiquetamos y consideramos un buen líder.

Por esa razón, el estudio del liderazgo se caracteriza por una personalidad ligeramente tramposa.

Uno cree estar observando individuos, pero en realidad, analiza civilizaciones, épocas, posibilidades planetarias e interplanetarias.

Hace algunos años, reflexionando sobre este tema mientras caminaba por una zona arqueológica, recuerdo unas piedras enormes que habían permanecido inmóviles durante siglos. ¿Qué clase de personas habrían coordinado semejante esfuerzo colectivo? ¿Quién habría convencido a cientos o miles de seres humanos para mover materiales, organizar recursos, construir estructuras y sostener proyectos que en algunos casos requerían varias generaciones para completarse? ¿Quién entendió que su liderazgo impactaría a miles y debía trascender siglos? Y, ¿qué usaba para lograr esa duración más allá de su propia existencia humana?

Enigmas como esos que al inicio solo se enfocan en los líderes, poco a poco se dirigen hacia algo más amplio. ¿Qué tipo de sociedad era capaz de producir esos líderes?

Porque, visto desde cierta distancia, la historia humana celebra su evolución racional construyendo sucesivas formas de consciencia colectiva que luego encuentran sus representantes particulares.

Las primeras tribus humanas (y las que aún habitan nuestro planeta), dispersas entre bosques, montañas, desiertos y llanuras, enfrentaban una realidad que difícilmente concedía espacio para demasiadas ilusiones. El clima opinaba constantemente sobre los planes del día. Los animales participaban activamente en la cadena de decisiones. Los cambios estacionales determinaban movimientos, alimentos y probabilidades de supervivencia.

En un entorno así, liderar por dominancia o por cargo probablemente, no constituía una estrategia especialmente prometedora. La naturaleza se encargaba de ofrecer retroalimentación inmediata. Y lo sigue haciendo, cuando chocan nuestros líderes extractivos actuales con las tribus escondidas en el Amazonas de donde de repente aparecen cuando se les limitó su entorno.

Aunque la imagen moderna del liderazgo suele asociarse con figuras dominantes dando instrucciones desde posiciones elevadas, muchos grupos ancestrales dependían profundamente de personas capaces de percibir relaciones que otros todavía no veían.

Observaban el comportamiento de las aves, detectando cambios en los patrones migratorios. Se interpretaban las señales del entorno que podían anticipar meses difíciles. La capacidad de leer conexiones resultaba extraordinariamente valiosa.

Curiosamente, miles de años después seguimos premiando exactamente la misma habilidad, aunque los pájaros hayan sido sustituidos por algoritmos, los movimientos migratorios por tendencias de mercado y los cambios estacionales por gráficos capaces de producir ansiedad colectiva en tiempo real.

Puede que los escenarios cambien, lo que influye en nuestra evolución. No obstante, algunas dinámicas humanas detrás de esos cambios visibles muestran una notable vocación de permanencia, como un eje de posibilidad, unos recursos inherentes que responden de forma inteligente al entorno cambiante.

Con el surgimiento de las primeras grandes civilizaciones, la complejidad social comenzó a expandirse y, junto con ella, aparecieron formas de liderazgo adaptadas. Egipto constituye un ejemplo particularmente fascinante porque parece haber desarrollado una relación amorosa con el orden.

Con mirar las pirámides surge la impresión de estar de visita a ciertas organizaciones donde casi todo posee un procedimiento, cada procedimiento tiene una política asociada y cada política genera una reunión destinada a revisar el procedimiento anterior. Hasta las figuras jeroglíficas en los muros andan en fila.

Los egipcios comprendieron extraordinariamente bien la profunda sensación de estabilidad tranquilizadora.

Podríamos atrevernos a decir que su mundo dependía de ciclos relativamente previsibles. El Nilo crecía, retrocedía, fertilizaba la tierra o la secaba, y permitía sostener una civilización compleja durante largos períodos de tiempo. Dentro de esa visión, y si revisamos las escrituras históricas, el liderazgo se relacionaba profundamente con la capacidad de mantener armonía, continuidad y orden.

El faraón representaba mucho más que una autoridad administrativa: encarnaba una forma de comprender el universo y de entenderse como fractal de ello.

Vemos un patrón que volverá a aparecer una y otra vez a lo largo de la historia: los líderes más influyentes suelen expresar aquello que una sociedad considera fundamental para mantenerse cohesionada.

Al desplazarnos hacia Grecia, el paisaje cambia. Las ciudades prosperan, el comercio crece y nos dedicamos a avances filosóficos significativos. Con los griegos uno se encuentra frente a una civilización que descubrió el placer intelectual de cuestionarlo todo y decidió llevar ese experimento tan lejos como fuera posible, pensando en el barril que habitaba Diógenes, preocupado del sol y la sombra.

El debate reflexivo se convirtió en una herramienta de construcción colectiva y la filosofía empezó a modelar la forma de interpretar la realidad. La capacidad de persuadir ganó relevancia. Y, casi sin darse cuenta, el liderazgo comenzó a desplazarse desde la administración práctica del orden hacia la influencia sobre la percepción y construcción de realidades.

¿Y qué pasa cuando una sociedad cambia la forma en que interpreta el mundo, cambiando también aquello que considera posible?

Antes de transformar procesos, estructuras o mercados, alguien suele transformar conversaciones, y antes de transformar conversaciones, alguien amplía la percepción de lo que puede llegar a existir.

Quizás por eso figuras como Alejandro Magno siguen generando fascinación más de dos mil años después. Más allá de las campañas militares contemplamos su capacidad para movilizar a enormes grupos humanos alrededor de una visión compartida. Miles de personas avanzaban hacia territorios desconocidos impulsadas por una narrativa colectiva suficientemente poderosa como para reorganizar prioridades, esfuerzos y sacrificios. El liderazgo visionario que perdura siglos había nacido y con él algo más fascinante aún: la dinámica energética de mover masas.

Roma llevaría esa evolución hacia otro territorio. Allí encontramos una sociedad extraordinariamente talentosa para organizar sistemas complejos, coordinar recursos, diseñar infraestructuras y expandir capacidades operativas a gran escala. Uno encuentra en Roma algunos de los ancestros intelectuales de muchas organizaciones contemporáneas: La fascinación por la eficiencia. La coordinación de grandes estructuras. La capacidad de escalar operaciones. La búsqueda de consistencia.

¿Estos modelos distribuidos por las épocas surgieron por accidente, manteniéndose como dinosaurios paquidérmicos en el presente, resistentes a su extinción?

Claro que no: todos respondían perfectamente a los entornos de aquella época, reflejando una manera particular de comprender la realidad, respondiendo a desafíos específicos y expresando una determinada forma de consciencia colectiva, lo que nos deja entre ceja y ceja la preocupación: ¿qué estaremos queriendo sostener durante tantos siglos, si el nuestro se encuentra en pleno cambio?

¿Qué nos aportan los egipcios, los griegos o los romanos?

Observar nuestro propio tiempo y preguntarnos qué está intentando emerger ahora, mientras las organizaciones aprenden a convivir con inteligencia artificial, hiperconectividad, complejidad creciente y transformaciones que avanzan a una velocidad capaz de dejar exhausto hasta al calendario.

Porque la historia posee una costumbre de lujo para nosotros: cada vez que cambia profundamente la forma de vivir, también cambia profundamente la forma de liderar, pero se mantienen ejes, dinámicas y una inteligencia de campo que marca, una consciencia que mueve los hilos de liderazgo detrás de humos visibles.

SECCIÓN 2

El día en que comenzamos a mirar el mundo por partes

Existe una pequeña trampa que la historia suele tendernos y en la que caemos con admirable disciplina generación tras generación. La trampa consiste en hacernos creer que las grandes transformaciones nacen cuando aparece una nueva tecnología, una nueva teoría económica o algún líder especialmente brillante, cuando muchas veces lo que realmente ha cambiado ya llevaba décadas, incluso siglos, reorganizándose silenciosamente debajo de la superficie, igual que las raíces de un bosque que avanzan por debajo del suelo mucho antes de que se descubra un árbol nuevo ya en pleno fulgor de crecimiento.

Trabajando con organizaciones de distintos tamaños, desde pequeños equipos que todavía podían reunirse alrededor de una mesa sin necesidad de enviar una invitación de calendario, hasta corporaciones tan grandes que parecían requerir autorización administrativa para cambiar una bombilla, uno nota un fenómeno recurrente. Las personas hablan constantemente de liderazgo, estrategia, innovación o cultura organizacional, aunque en realidad describen algo diferente: una forma de mirar el mundo.

La diferencia parece insignificante, pero da vuelta al paradigma desde donde uno observa.

Porque una empresa nunca toma decisiones exclusivamente desde la información que posee. Antes de decidir, interpreta. Antes de interpretar, observa. Y antes de observar, filtra la realidad a través de una serie de lentes que se esconden detrás de los organigramas, las estadísticas gerenciales o las conferencias corporativas cuidadosamente diseñadas para convencer a inversionistas, accionistas o comités. Esas interpretaciones de la realidad desarrollan relaciones emocionales intensas con las plataformas de controlling financiero.

Lo que ya nos lleva fascinados es que esos lentes no pertenecen exclusivamente a las organizaciones. Pertenecen a las épocas y sus entornos expresados. Y las épocas, al igual que las personas, desarrollan costumbres y patrones, “blueprints” informativos en sus campos de traspaso temporal.

Algunas desarrollan la costumbre de buscar orden en todas partes. Otras se enamoran de las ideas. Otras descubren la estructura. Otras quedan cautivadas por la eficiencia. Cada una genera una porción específica de la realidad y, entusiasmada por el hallazgo, comienza a utilizarla para explicar casi todo lo demás, convirtiéndose en un patrón automatizado en el inconsciente humano que se vuelve matriz. La humanidad posee una larga trayectoria profesional en este arte.

Cuando los antiguos observaban el cielo encontraban patrones celestes capaces de explicar la vida en la Tierra. Cuando los filósofos griegos observaban el comportamiento humano encontraban preguntas. Cuando Roma observaba territorios inmensos encontraba estructuras. Más tarde, durante la revolución científica y posteriormente durante la revolución industrial, encontraríamos algo extraordinariamente poderoso: las partes y la separación.

Y aquel descubrimiento funcionó tan bien que terminamos aplicándolo a prácticamente todo.

Después de todo, desmontar algo para comprenderlo produce una satisfacción de explorador valiente. Cualquier niño que haya abierto un juguete por pura curiosidad científica —y luego haya descubierto que volver a ensamblarlo exigía habilidades todavía más sofisticadas— conoce perfectamente esa sensación.

La ciencia prosperó observando partes. La medicina prosperó observando síntomas específicos. La ingeniería prosperó observando elementos. Las organizaciones prosperaron observando métricas minúsculas y directrices detalladas. Quien sigue los lineamientos Scrum y los métodos ágiles más modernos actualmente, sufre en carne propia el micromanagement.

Los seres humanos, entusiasmados por semejante éxito colectivo, comenzamos a dividir, clasificar, especializar, separar y ordenar con una dedicación que habría despertado lágrimas de orgullo en cualquier bibliotecario obsesionado con la catalogación.

Y funcionó.

Funcionó tan bien que durante mucho tiempo pusimos en el rincón del abandono aquello que quedaba entre, detrás y alrededor de las partes: las relaciones, las influencias, los patrones, las dinámicas y las resonancias. Las conexiones invisibles mediante las cuales un sistema completo produce comportamientos que ninguna de sus piezas individuales podría explicar por sí sola. Por algo, eso de pensar sistémicamente nos cuesta mucho, mientras crear causalidades lineales, de punto a punto, de "A más B es igual a C", nos sale fácil y automáticamente.

Un bosque ayuda a ilustrarlo bastante bien. ¿Crees que un visitante camina por un sendero mirando exclusivamente una selección de árboles? Pues se pegaría la cabeza contra el siguiente al que se le ocurrió cruzar en su selección. Menos mal que no se mueve.

La experiencia del bosque emerge de las relaciones entre árboles, hongos, microorganismos, agua, temperatura, suelo, insectos, aves y cientos de variables colaborando simultáneamente. Sin embargo, durante mucho tiempo intentamos comprender organizaciones humanas observando únicamente componentes individuales, solo al clasificado “árbol”, como si la suma de lo visible —departamentos, funciones, procesos y personas— fuera suficiente para explicar aquello que realmente ocurría dentro del sistema, dejando de lado lo invisible, el clima, los motores inconscientes energéticos como mindsets, creencias, composiciones de resonancias del lugar y muchos más. Incluso, teniendo modelos gerenciales al respecto, digerirlos, aterrizarlos, aplicarlos y vivirlos lo experimentamos como el divorcio de las partes acostumbradas: el horror de la unión y de la integración holística se dispersa esotéricamente.

La situación recuerda ligeramente a esos grupos familiares que se reúnen en Navidad y donde todos conocen perfectamente quién está molesto con quién, quién lleva años evitando determinado tema, quién intentará monopolizar la conversación después del segundo postre y quién terminará mediando el conflicto antes de que llegue el café. Ninguna de esas dinámicas aparece escrita en el árbol genealógico. Sin embargo, todas participan activamente en el funcionamiento de la familia.

Las organizaciones poseen versiones sorprendentemente similares de esos fenómenos. Y allí comenzamos a acercarnos a una reflexión profunda que cambiaría gradualmente la forma de entender el liderazgo.

Los líderes nunca influyen únicamente mediante decisiones, conocimientos o habilidades, ni poniendo la mirada solo en los elementos visibles. Influyen sobre un entramado: una especie de matriz colectiva donde circulan percepciones, expectativas, emociones, narrativas, niveles de confianza, formas de interpretar la realidad y capacidades para relacionar elementos aparentemente desconectados; estas rara vez aparecen de la nada: se mueven, se crean y se desarrollan interconectadamente dentro del primer campo de telaraña informativa más cercano, entrelazándose con muchos otros campos del entorno.

Algunos líderes llegan a un sistema y las personas empiezan a percibir más. No trabajan más. Perciben más, se abren, se expanden en su intuición, en su creatividad y en sus ganas de aportar y desarrollarse. Detectan relaciones que antes permanecían ocultas. Descubren posibilidades que nadie estaba considerando. Encuentran conexiones inesperadas entre acontecimientos que parecían aislados. Las conversaciones se vuelven más ricas. Las decisiones adquieren profundidad y el sistema gana amplitud. A estos los llamamos los “bendecidos por el destino”, los que siempre llevan la nariz un poco por delante, los que manifiestan lo que quieren, los abundantes, los exitosos y los “berracos”.

Otros producen exactamente el movimiento contrario. El campo perceptivo se estrecha. Las personas dedican más energía a proteger posiciones, defender certezas o reaccionar frente a amenazas. La creatividad se reduce. La colaboración pierde fluidez. El organismo completo comienza a consumir recursos que anteriormente utilizaba para explorar. Típicamente podemos encontrar un liderazgo volcado sobre una colección de competencias individuales, desconectado completamente de la idea de “realidades que se crean con percepciones diferentes”, de “todo está interconectado”, de “somos reflejo de algo más grande”, de “nuestra consciencia determina el éxito de nuestra empresa”.

¿Qué ocurre dentro de una matriz de consciencia para que ciertos líderes expandan la capacidad perceptiva de un sistema mientras otros terminan drenándola?

Porque quizás el verdadero cambio de nuestra época no consista en la aparición de nuevas metodologías de liderazgo. Quizás estemos presenciando algo más profundo: una transición gradual desde una forma de consciencia que aprendió a comprender el mundo separándolo en partes, hacia otra que empieza a redescubrir el valor de las relaciones, los patrones, los sistemas vivos y los campos invisibles que conectan aquello que durante mucho tiempo creímos separado.

Hablaríamos menos de modelos para liderar y más de la capacidad de expandir, de unir y de atar cables.

SECCIÓN 3

Atando cables que no estuvieron separados

Echemos un vistazo a una escena que se repite con sorprendente frecuencia dentro de las organizaciones modernas.

Un equipo completo se reúne para resolver una situación que lleva meses produciendo dolores de cabeza: ¿hacia dónde se abren nuevas oportunidades de mercado? Se revisan indicadores. Se comparan estadísticas. Se analizan tendencias. Se construyen hipótesis. Se convocan reuniones adicionales para comprender por qué las reuniones anteriores no produjeron los resultados esperados, dado que las reflexiones habían encendido los extintores de agua queriendo apagar el humo que nublaba los espacios. Eventualmente aparece un comité para coordinar los hallazgos de los otros comités y, en casos especialmente creativos, surge incluso un comité destinado a reflexionar sobre la existencia misma de tantos comités.

Mientras todo ello ocurre, la respuesta permanece tranquilamente sentada en algún lugar entre las personas. No dentro de ellas, entre ellas.

La diferencia merece atención.

Aprendimos a buscar explicaciones observando elementos individuales. El hábito resultó tan exitoso que terminó convirtiéndose en una especie de reflejo cultural. Cuando algo deja de funcionar, buscamos la pieza responsable. Cuando aparece una dificultad, buscamos la variable causante. Cuando una organización pierde impulso, buscamos el departamento equivocado, la estrategia incorrecta o el líder que aparentemente olvidó leer algún manual de buenas prácticas empresariales. La búsqueda tiene lógica y somos maestros en distribuir juicios, buscar culpables y emitir veredictos. Y también tiene límites, porque ¿adónde nos lleva? A puntos finales, a túneles sin salida, al tener un árbol delante de la nariz sin ver el bosque.

Los organismos vivos rara vez funcionan mediante relaciones simples de causa y efecto. Funcionan mediante entramados, mediante redes de influencia, mediante patrones que se fortalecen, se debilitan, se reorganizan y se transforman continuamente mientras cada elemento afecta a los demás y recibe simultáneamente su influencia.

Un bosque vuelve a resultar un excelente profesor para estas cuestiones. Deducimos que ningún árbol firma contratos de colaboración con los hongos. Sospechamos que ninguna raíz organiza reuniones estratégicas con las bacterias del suelo. Nos sorprendería si una ardilla presentara reportes trimestrales sobre la distribución de semillas. Y qué sorpresa: todo participa en el funcionamiento de un sistema que se influye y se coordina de las mil maravillas.

La naturaleza lleva millones de años operando ecosistemas extraordinariamente complejos sin haber creado una sola presentación explicativa en video con inteligencia artificial, incluso mostrándonos hoy en día, según los últimos estudios en neurobiología, que tal vez posea mayores capacidades de consciencia y adaptación de las que nos imaginábamos, dejándonos a los seres humanos en zapatos infantiles.

Mientras tanto, nuestra especie continúa organizando congresos para discutir cómo generar colaboración, innovación y resiliencia colectiva, observando discretamente de reojo a unos ecosistemas que llevan cientos de millones de años resolviendo el asunto sin presupuestos, sin certificaciones ISO y sin una sola reunión de alineación estratégica.

Las organizaciones humanas, curiosamente, poseen dinámicas bastante parecidas. Lo que llamamos cultura organizacional, clima laboral, liderazgo, motivación, confianza, compromiso o innovación rara vez habita dentro de una persona específica. Habita en el espacio relacional que se forma entre muchas personas interactuando continuamente, compartiendo información, interpretando acontecimientos y construyendo una realidad común que nadie controla completamente y todos ayudan a producir. Por esa razón algunos líderes generan efectos que, desde el punto de vista de la materia, de las partes y de las competencias individuales, resultan difíciles de explicar.

Todos hemos conocido personas cuya presencia parece ampliar el sistema. No necesariamente son las que tacharíamos como las más brillantes. Tampoco las más extrovertidas. A veces ni siquiera son las que más hablan. Sin embargo, algo ocurre cuando participan en una conversación. Transforman la energía del lugar, generan buena onda, atraen los chistes y la apertura.

Las ideas comienzan a conectarse. Las perspectivas se amplían. Las personas escuchan con mayor profundidad. Las soluciones aparecen donde antes solo existían posiciones enfrentadas. Y la energía colectiva, esa palabra que suele provocar ligeros movimientos de incomodidad en ciertos círculos empresariales particularmente enamorados de los procesos, empieza a comportarse de forma diferente.

Durante décadas intentamos expulsar la energía de nuestras explicaciones empresariales con el mismo entusiasmo con que algunas familias esconden a un tío excéntrico cuando llegan visitas importantes.

Sin embargo, la energía continuó apareciendo. Aparecía cuando un emprendedor describía el momento exacto en que una idea cobraba vida. Aparecía cuando un equipo entero se daba cuenta de que una oportunidad estaba madura antes de disponer de cifras que la confirmaran. Aparecía cuando ciertos lugares inspiraban creatividad mientras otros conseguían transformar la creatividad en una especie en peligro de extinción después de dos reuniones y media. Y de nuevo, casi misteriosamente, la creatividad aumenta, la colaboración fluye, la curiosidad regresa y el sistema respira.

Los mismos computadores permanecen sobre los mismos escritorios. Los mismos edificios continúan ocupando exactamente el mismo lugar. Las mismas personas siguen sentadas en las mismas sillas. Sin embargo, algo empieza a circular de manera diferente, igual que sucede cuando una orquesta afina sus instrumentos y la música abandona el territorio de la discusión para regresar al de la armonía.

Ya vimos lo que pueden provocar los liderazgos de paradigmas separatistas y enfocados en la selección de partes: producen el efecto contrario. Las conversaciones se estrechan. Las personas protegen sus territorios, aunque sea su cubículo. Las certezas se endurecen, repartiendo culpas y juicios, especialmente dirigidos hacia la jefatura. Los errores se esconden, los éxitos ajenos se copian y la atención se desplaza desde la exploración hacia la defensa. Muchos recursos que antes podían destinarse a construir el futuro terminan consumiéndose en mantener posiciones que rápidamente terminan en el olvido colectivo dentro de cinco años.

Los líderes expansivos parecen poseer una capacidad curiosa para detectar esos cables invisibles. Escuchan una queja comercial y terminan observando una crisis de confianza entre áreas que nadie había relacionado con la disminución de ventas. Revisan un conflicto operativo y descubren que lleva meses alimentándose de conversaciones pendientes que jamás llegaron a producirse. Observan una organización aparentemente eficiente y perciben que sus colaboradores entraron en la espiral de desentusiasmarse atrapados en jaulas operativas.

Esa capacidad expansiva une realidades. Une aquello que aprendimos a separar para comprenderlo mejor y que después olvidamos volver a integrar. Conecta propósito con decisiones cotidianas. Conecta estados emocionales con innovación. Conecta confianza con velocidad. Conecta coherencia con credibilidad. Conecta la forma como una persona se habla a sí misma con la manera como termina negociando con un cliente, liderando un equipo o reaccionando frente a la incertidumbre.

Las ciudades ofrecen ejemplos fascinantes de este fenómeno. Algunas parecen especializarse en posibilidades. Otras desarrollan una habilidad casi artesanal para explicar por qué las posibilidades no funcionarán. Existen universidades que producen innovadores generación tras generación, barrios donde florecen artistas con sorprendente regularidad y cafeterías donde nacen más proyectos que en ciertas incubadoras cuidadosamente financiadas. Los edificios cambian. Las personas cambian. Las atmósferas también participan.

Por esa razón las organizaciones producen situaciones tan fascinantes cuando maniobran fuera de la conexión expansiva. Algunas invierten millones intentando comprender qué desea el mercado mientras ignoran sistemáticamente aquello que está intentando comunicarles su propio sistema.

Desarrollan sofisticados modelos para anticipar el comportamiento de consumidores ubicados a miles de kilómetros de distancia y simultáneamente permanecen sorprendidas cada vez que el mismo conflicto interno reaparece por quinta vez en el mismo trimestre, disfrazado apenas con una camisa diferente.

La vida, mientras tanto, continúa conectando todo, incluso sin líder, empujando los sistemas unas veces hacia la tensión estructural y otras hacia el balance, como si intentara salvar la patria por cuenta propia.

Las matrices de consciencia parecen poseer una paciencia infinita para estas cuestiones. Un patrón ignorado durante meses vuelve a presentarse. Una tensión evitada encuentra otro escenario. Una oportunidad desatendida reaparece vestida con ropa nueva. La información insiste. Los campos insisten. Los patrones insisten. A veces da la impresión de que el universo administra un elegante servicio de mensajería que continúa entregando exactamente la misma carta hasta que alguien decide abrir el sobre.

La confianza que se pierde en una conversación reaparece meses después en una negociación difícil. La creatividad que deja de expresarse durante una reunión termina ausentándose de los procesos de innovación. La tensión acumulada entre dos áreas acaba encontrando caminos inesperados para manifestarse, normalmente en el momento menos oportuno y delante de las personas menos indicadas, una habilidad que las tensiones organizacionales han perfeccionado con notable maestría.

Los organismos vivos funcionan así. La física comenzó a descubrir que ciertas partículas mantienen correlaciones difíciles de explicar mediante la intuición cotidiana. La biología encuentra redes invisibles donde antes observaba individuos aislados. Y los sistemas humanos continúan regalándonos fenómenos igualmente curiosos: ideas similares emergiendo simultáneamente en lugares distintos, innovaciones apareciendo casi al mismo tiempo en diferentes continentes o grupos completos alcanzando conclusiones parecidas sin haber seguido el mismo recorrido.

La sincronía posee una extraña costumbre de aparecer precisamente donde las explicaciones lineales empiezan a quedarse pequeñas. Un árbol jamás discute con sus raíces sobre quién merece mayor reconocimiento. El bosque no organiza competencias entre hongos y arbustos para decidir cuál aporta más valor estratégico al ecosistema. Incluso una bandada de aves parece resolver cambios de dirección con una elegancia que haría llorar de emoción a más de un comité corporativo.

Nosotros, en cambio, desarrollamos estructuras, procedimientos, indicadores, reuniones, metodologías, plataformas digitales y, ocasionalmente, hasta reuniones para preparar reuniones destinadas a revisar reuniones anteriores. Después nos sorprendemos cuando la realidad insiste en comportarse como un sistema vivo en lugar de seguir obedientemente nuestras categorías.

Percibir las interrelaciones, encontrar conexiones entre piezas y orientarse por fuerzas, dinámicas, densidades y niveles de consciencia presentes en campos de información energética constituye una de las capacidades distintivas del nuevo líder que expande ese campo y sus posibilidades.

Los cables nunca estuvieron desconectados. La mirada era la que caminaba con las tijeras.

SECCIÓN 4

Cuando la percepción comienza a expandirse

Las matrices de consciencia poseen una característica particularmente irritante: rara vez anuncian su llegada.

Los cambios profundos acostumbran moverse con bastante más discreción que las modas. Las modas llegan haciendo ruido, organizando desfiles, publicando manifiestos y proclamando que todo lo anterior quedó obsoleto durante la noche. Las transformaciones de consciencia, en cambio, avanzan con la perspicacia de las estaciones. Cuando finalmente las reconocemos, llevan tiempo ocurriendo.

Algo parecido sucede con el liderazgo.

Nos acostumbramos durante décadas a observar a los líderes por aquello que hacían. Analizábamos sus decisiones, sus estrategias, sus discursos, sus resultados y, en determinadas ocasiones, incluso la forma en que caminaban por un escenario, como si la velocidad de desplazamiento contuviera secretos trascendentales sobre el éxito empresarial, criticando en los medios el corte de pelo y la asesoría de imagen. La mirada comenzaba en la conducta visible, y allí mismo terminaba.

Pero ¿qué es lo que están viendo ciertos líderes que otros todavía no alcanzan a percibir?

La pregunta adquiere relevancia porque los fenómenos empiezan a acumularse.

Determinadas organizaciones parecen detectar movimientos antes de que estos se conviertan en tendencias. Algunos equipos encuentran soluciones que se anticipan a la elaboración de guiones. Surgen innovaciones simultáneamente en lugares distintos. Aparecen conversaciones semejantes en continentes diferentes e ideas prácticamente idénticas emergen en personas que jamás se han conocido.

La historia humana está llena de episodios similares.

Newton y Leibniz desarrollaron el cálculo diferencial casi al mismo tiempo. Darwin y Wallace llegaron a conclusiones extraordinariamente parecidas sobre la evolución. Diversos inventos surgieron simultáneamente en distintos lugares del planeta sin que sus creadores compartieran oficina, cafetería o espionaje empresarial.

La explicación clásica suele atribuir estos fenómenos a coincidencias históricas.

Las coincidencias, por cierto, constituyen otra de esas palabras elegantemente inútiles que empleamos cuando un fenómeno continúa caminando algunos metros por delante de nuestras explicaciones.

Tanto la sensación que emerge al observar estos acontecimientos durante suficiente tiempo como algunas líneas de investigación científica parecen apuntar en una dirección distinta, visitando con curiosidad genuina territorios como la teoría de campos en la física.

Empieza a parecer que determinadas ideas maduran dentro del campo antes de encontrar personas capaces de reconocerlas.

Igual que ocurre con las semillas en un bosque. El bosque completo sabe que la primavera se aproxima bastante antes de que aparezca la primera flor. El suelo comienza a reorganizar procesos invisibles. Los microorganismos modifican dinámicas. La humedad cambia. La temperatura cambia. Los ritmos cambian. Y cuando finalmente la flor aparece, solemos atribuir todo el mérito a la flor.

La pobre flor recibe el reconocimiento, pero el ecosistema realizó buena parte del trabajo.

Los ecosistemas suelen mostrar una elegancia notable para repartir responsabilidades sin organizar ceremonias de premiación. Ningún árbol exige aparecer en la portada de una revista especializada bajo el título “Raíz del Año”, ni las lombrices parecen particularmente preocupadas por construir una marca personal en redes sociales. Afortunadamente para ellas, la naturaleza todavía no ha descubierto LinkedIn.

Las organizaciones producen fenómenos sorprendentemente parecidos. Una oportunidad llega al mercado y todos observan a quien la aprovechó. Una innovación se vuelve visible y todos observan al innovador. Un nuevo modelo de negocio transforma una industria y todos observan al fundador que finalmente apareció en escena, mucho menos a los años anteriores de preparación, sufrimiento, glorias, avances y retrocesos, a las puertas que se abrieron, a las circunstancias que se cerraron y a las eternas noches oscuras de espera, agonía, euforia y persistencia.

La mirada se dirige naturalmente hacia la figura visible. Mientras tanto, las condiciones que hicieron posible aquella emergencia continúan trabajando silenciosamente en segundo plano.

Los líderes expansivos parecen desarrollar una sensibilidad especial precisamente hacia esas condiciones.

Escuchan tonos y mensajes en conversaciones que otros consideran secundarias. Detectan preguntas que comienzan a repetirse en distintos lugares. Perciben cambios sutiles en la forma como las personas interpretan la realidad y cómo huele el ambiente. Presienten desplazamientos en la atención colectiva del mismo modo que un navegante experimentado percibe cambios en la textura del viento mucho antes de que aparezca la tormenta.

La habilidad resulta extrañamente parecida a la de ciertas abuelas. Mucho antes de que alguien anuncie oficialmente una crisis familiar, ellas ya prepararon café adicional, reorganizaron discretamente las sillas del comedor y desarrollaron una sospecha inquietantemente precisa sobre lo que está a punto de ocurrir. La ciencia continúa investigando el fenómeno. Las abuelas continúan adelantándose.

La función del liderazgo deja entonces de parecerse a la conducción de una máquina y comienza a aproximarse más a la maestría de gestionar un ecosistema vivo, una partitura musical, una tabla de ajedrez o un campo de juegos olímpicos.

Una máquina responde cuando una pieza modifica otra pieza, mientras un sistema responde cuando miles de relaciones cambian simultáneamente.

Una máquina puede explicarse observando sus componentes en interacciones cerradas. Un campo trasciende ese lente e invita a desarrollar sensibilidad.

La diferencia recuerda a quien intenta comprender una sinfonía desmontando violines. El análisis proporciona información valiosa sobre la madera, las cuerdas y la acústica, mientras la música, paciente y educadamente, continúa ocurriendo en otra parte.

Por eso los liderazgos emergentes hablan cada vez más de presencia, coherencia, consciencia, propósito o energía, palabras que durante mucho tiempo permanecieron confinadas a conversaciones consideradas periféricas y que ahora empiezan a aparecer en espacios donde anteriormente solo se hablaba de productividad, eficiencia o ventaja competitiva.

El fenómeno produce escenas encantadoras.

Algunos directivos escuchan la palabra consciencia y reaccionan con la misma expresión que mostraría un ingeniero aeroespacial al descubrir que alguien pretende reparar un satélite utilizando recetas de cocina.

Otros comienzan a explorar el concepto y descubren que detrás de la palabra aparecen investigaciones sobre percepción, atención, complejidad, sincronización, neurociencia, biofields, sistemas adaptativos y dinámicas emergentes.

La escena suele producir momentos memorables. Algunos llegan convencidos de encontrarse frente a una conversación vagamente filosófica y terminan rodeados de artículos científicos, estudios de coherencia cardíaca, teoría de complejidad, investigaciones sobre sincronización biológica y suficientes referencias académicas como para provocar una pequeña crisis existencial en más de un escéptico profesional.

La conversación se amplía. Y cuando la conversación se amplía, también se amplía aquello que puede ser percibido y aquello que puede ser creado.

Quizás allí se encuentre una de las diferencias más profundas entre los modelos de liderazgo que comienzan a perder fuerza y aquellos que empiezan a emerger. Durante mucho tiempo entrenamos líderes para administrar recursos. Ahora, las circunstancias actuales parecen estar invitándonos a desarrollar líderes capaces de interpretar campos.

Un recurso puede controlarse. Un campo puede escucharse.

Un recurso puede contabilizarse. Un campo puede percibirse.

Un recurso ocupa espacio. Un campo crea posibilidades.

Precisamente en ese territorio de resonancias afloran las capacidades que distinguirán a los líderes expansivos de las próximas décadas. Capacidades que durante siglos permanecieron delante de nuestros ojos, esperando pacientemente a que la mirada dejara de caminar con tijeras y empezara a desarrollar algo mucho más útil para los tiempos que vienen: la sensibilidad cognitiva.

SECCIÓN 5

La extraña capacidad de leer lo invisible

Entre las muchas habilidades que las organizaciones valoran en sus líderes existe una que rara vez aparece en las descripciones de cargo y, sin embargo, suele encontrarse detrás de algunas de las decisiones más acertadas que una persona toma a lo largo de su vida: la capacidad de percibir aquello que todavía no es evidente.

La frase puede parecer abstracta hasta que comenzamos a observar cómo opera diariamente. Un médico experimentado entra a una habitación y percibe que algo no encaja, incluso antes de disponer de todos los resultados clínicos. Un investigador lee una serie de datos aparentemente inconexos y desarrolla la sensación de que existe una relación que todavía no alcanza a formular completamente. Un agricultor observa el comportamiento de sus cultivos y presiente cambios que las mediciones terminarán confirmando semanas después. Un músico reconoce una nota desafinada dentro de una orquesta completa mientras el resto del público continúa disfrutando del concierto.

Ninguno de ellos está adivinando. Tampoco están utilizando magia. Están leyendo patrones. Y los patrones poseen una característica fascinante: siempre aparecen antes que los acontecimientos visibles que terminan produciendo.

Las organizaciones funcionan de forma semejante. Mucho antes de que una empresa pierda capacidad innovadora, algo comienza a cambiar en la calidad de sus conversaciones. Mucho antes de que aparezcan conflictos visibles, determinadas tensiones empiezan a circular silenciosamente por el sistema. Mucho antes de que una nueva oportunidad se vuelva evidente para el mercado, ciertas preguntas comienzan a repetirse en lugares distintos.

La superficie todavía parece estable. El campo ya está reorganizándose.

Quizás por esa razón algunos líderes generan una impresión tan peculiar en quienes trabajan con ellos. Parecen llegar antes. No necesariamente llegan antes a las reuniones. Tampoco antes al aeropuerto, aunque cualquier equipo agradecería ocasionalmente esa habilidad. Llegan antes a las dinámicas emergentes. Reconocen movimientos que todavía están por formarse. Detectan posibilidades que continúan mezcladas con incertidumbre. Escuchan aquello que el sistema está intentando decir antes de que encuentre palabras suficientemente claras para expresarlo.

La experiencia recuerda a quienes observan el mar con frecuencia. Para una mirada inexperta, la superficie parece una sucesión aleatoria de olas. Para quien ha pasado años navegando, aparecen corrientes, ritmos, cambios de densidad y señales sutiles que permiten anticipar comportamientos futuros del agua.

El océano continúa siendo el mismo. La diferencia habita en la percepción.

Algo parecido ocurre con los campos de consciencia.

Dos líderes pueden encontrarse dentro de la misma organización, observando exactamente la misma situación y escuchando las mismas conversaciones. Uno percibe acontecimientos. El otro percibe relaciones. Uno observa hechos. El otro observa patrones. Uno interpreta problemas. El otro detecta movimientos evolutivos intentando abrirse paso a través del sistema.

La diferencia cognitiva y la cualidad sensitiva transforman completamente la calidad de las decisiones que cada uno termina tomando. Porque las decisiones nacen de aquello que percibimos. Y aquello que percibimos depende profundamente del nivel de consciencia desde el cual observamos y de aquello que el corazón anticipa en correlación coherente con el cerebro, intentando traducir los nuevos estímulos en órdenes palpables.

Las matrices de consciencia funcionan precisamente de esta manera. Determinan qué resulta visible, qué pasa desapercibido, qué interpretamos como amenaza, qué reconocemos como oportunidad e incluso las preguntas que consideramos posibles. Un cambio de consciencia no modifica únicamente las respuestas: modifica el universo completo de preguntas disponibles.

Por eso ciertos líderes comienzan a formular interrogantes que anteriormente ni siquiera aparecían sobre la mesa. Mientras otros preguntan cómo aumentar la productividad, ellos se interesan por las condiciones que permiten que la creatividad florezca. Mientras otros buscan controlar variables y persiguen financiamiento, ellos exploran relaciones, conexiones y plataformas que puedan servir de trampolín. Mientras otros intentan optimizar procesos, ellos observan campos.

Y poco a poco empiezan a descubrir algo que los organismos vivos parecen conocer desde hace millones de años. La expansión pocas veces ocurre exclusivamente porque una parte mejora. La expansión ocurre cuando las relaciones en su conjunto alcanzan mayores niveles de coherencia.

Un bosque prospera cuando sus conexiones prosperan. Un ecosistema florece cuando sus interdependencias florecen. Una organización expande posibilidades cuando las personas, las ideas, los propósitos y los campos de información comienzan a resonar con mayor armonía.

Quizás por esa razón los líderes expansivos producen una sensación tan particular. No parecen estar empujando el sistema. Parecen estar ayudándolo a recordar aquello que siempre supo.

Y esa diferencia, aunque ocupa apenas unas pocas palabras sobre el papel, transforma profundamente la forma de comprender el liderazgo, las organizaciones y la propia naturaleza de la consciencia humana.

SECCIÓN 6

Desde qué piso observamos el mundo

Ponte a observar una ciudad desde la acera y haz lo mismo desde la cima de una montaña.

La ciudad continúa siendo exactamente la misma. Las calles permanecen donde estaban. Los edificios siguen en su lugar. Los habitantes desarrollan sus actividades cotidianas, intentando llegar puntuales, encontrar estacionamiento o comprender por qué la aplicación que funcionaba perfectamente ayer decidió hoy iniciar una pequeña rebelión tecnológica.

Los hechos siguen iguales, pero la experiencia de los hechos cambia por completo.

Desde la acera distinguimos detalles. Desde la altura aparecen patrones.

Desde la acera observamos personas. Desde la altura observamos flujos.

Desde la acera vemos acontecimientos. Desde la altura comenzamos a reconocer dinámicas.

Supuestamente, la realidad continúa siendo la misma, pero la perspectiva transforma aquello que resulta visible y crea nuevas realidades, porque las realidades se basan en las experiencias y la repetición de las experiencias termina convirtiéndose en nuevos patrones de consciencia.

Durante mucho tiempo interpretamos la consciencia como una característica individual, casi privada, confinada dentro de los límites de cada persona. Hoy empiezan a emerger investigaciones y marcos teóricos que sugieren una visión más amplia, observando la consciencia como un fenómeno profundamente relacional, dinámico y participativo, un supracampo capaz de influir sobre la manera en que percibimos, interpretamos y respondemos al mundo.

La historia está llena de personas extraordinariamente inteligentes defendiendo ideas que posteriormente resultaron limitantes, igual que está llena de individuos aparentemente corrientes capaces de abrir caminos completamente nuevos.

En todos los casos es la amplitud de la mirada, otro ángulo, una destreza diferente para ver “más allá”, para echar un vistazo al inmenso campo de información que permite los cambios y la evolución.Y cuando la amplitud cambia, cambian también las preguntas.

La evolución de la consciencia podría describirse precisamente así: una expansión progresiva de las preguntas que somos capaces de formular.

Un niño pregunta cómo funciona un juguete en el universo de juguetes que le rodea. Un científico pregunta cómo funciona el universo reflejándose en la dinámica del juego del niño. Un filósofo pregunta quién está observando al universo y si cambia al restar el juguete o al niño. Y un director financiero, después de varios años intentando descifrar ciertos presupuestos, podría terminar preguntándose cuestiones igualmente metafísicas sobre la dinámica del juego y si el dinero es otro juguete dentro de la estrategia de responsabilidad social.

Cada pregunta abre un territorio diferente. Cada territorio revela patrones distintos. Cada patrón modifica las decisiones que posteriormente tomamos.

Por esa razón las matrices de consciencia resultan tan relevantes para comprender el liderazgo expansivo, porque se interesan tanto por lo que una persona piensa como por desde dónde piensa lo que piensa. Esconden y hacen aflorar el marco perceptivo que determina qué elementos reciben atención y cuáles permanecen invisibles.

Algunas matrices concentran energía en la supervivencia. Otras en el control, en la competencia o en la colaboración. Otras comienzan a interesarse por relaciones más amplias entre sistemas, campos y niveles de realidad que anteriormente parecían desconectados. Cada una produce organizaciones, genera culturas y construye futuros diferentes. Y cada una interpreta exactamente los mismos acontecimientos de maneras sorprendentemente distintas.

Imagínate visitando un museo de arte contemporáneo.

Tus vecinos, unos amigos artistas parados al lado derecho tuyo, observan una obra y descubren simbolismos, emociones, conexiones históricas y reflexiones profundas sobre la condición humana. Tus oídos zumban de tanta reflexión que intercambian entre ellos.

A tu lado izquierdo, una pareja de enamorados observa exactamente la misma obra y desarrolla una intensa curiosidad acerca de por qué alguien decidió colocar una banana pegada a una pared con cinta adhesiva.

Ambas experiencias son reales. Ambas están ocurriendo delante del mismo objeto. Tú mismo te quedaste perplejo delante de la banana perfectamente conservada, realizando una revisión inquisitoria para detectar el tóxico que habrán aplicado y acercando la nariz para olerla.

Tres percepciones diferentes. Tres experiencias distintas. Las tres emergiendo desde el marco con el cual se interpreta la experiencia.

Las organizaciones viven situaciones semejantes cada día.

Lo que para algunos representa una amenaza, para otros constituye una invitación. Lo que para unos significa incertidumbre, para otros representa posibilidad. Lo que para unos parece caos, para otros anuncia reorganización. Y allí comienza a revelarse una característica fundamental de los líderes expansivos. No expanden sistemas únicamente porque posean más conocimientos. Los expanden porque ayudan a ampliar el marco desde el cual el sistema observa la realidad.

Amplían preguntas. Amplían relaciones. Amplían posibilidades. Amplían futuros imaginables.

La expansión aparece primero en la percepción, en la sensación sentida, en estados intuitivos, en la captación de información energética a la que otros no prestan atención y solamente después en los resultados visibles.

Quizás por eso ciertos líderes producen una sensación tan peculiar de entusiasmo en quienes trabajan con ellos. Más que entregar respuestas, parecen aumentar el tamaño de la ventana desde la cual el sistema observa el paisaje. Y cuando la ventana se amplía, algo extraordinariamente simple comienza a ocurrir. Aparecen horizontes que anteriormente permanecían fuera de la vista.

Lo curioso es que esos horizontes siempre estuvieron allí.

La consciencia es la que continúa aprendiendo a verlos y, al mismo tiempo, a generarlos.

SECCIÓN 7

La extraordinaria dificultad de cambiar de lentes

Pocas personas se despiertan una mañana diciendo:   “Hoy me gustaría cuestionar profundamente la forma en que he interpretado la realidad durante los últimos veinte años.”

La mayoría tenemos otros asuntos en mente. Pagar facturas, responder mensajes, encontrar las llaves, recordar contraseñas, descubrir quién cambió misteriosamente la configuración del computador durante la noche, aunque la investigación posterior suele revelar que fuimos nosotros mismos.

La vida cotidiana posee una capacidad admirable para mantenernos ocupados y, justamente por esa razón los cambios de consciencia suelen resultar tan desafiantes. No porque sean imposibles, sino porque son profundamente personales.

Una nueva tecnología puede instalarse en cuestión de horas. Un nuevo software puede implementarse en semanas. Una nueva estrategia puede diseñarse en meses. Una nueva forma de percibir la realidad suele requerir algo más complejo. Requiere reorganizar la manera en que interpretamos el mundo. La diferencia puede parecer sutil al inicio, hasta que deja de hacerlo.

Durante años una persona puede construir una identidad completa alrededor de ciertas ideas sobre liderazgo, éxito, autoridad, poder, productividad, sus roles, su carro, sus títulos o el control. Esas ideas generan hábitos. Los hábitos generan decisiones. Las decisiones generan resultados. Los resultados terminan confirmando las mismas creencias que les dieron origen. El sistema se vuelve coherente. Y precisamente allí aparece el desafío.

Los sistemas coherentes rara vez sienten entusiasmo por transformarse. Un ecosistema o un campo energético maduro protege sus equilibrios, tal como una cultura protege sus narrativas, una organización sus certezas o una persona defiende hasta los dientes las explicaciones que le han permitido orientarse durante buena parte de su vida.

La famosa resistencia al cambio suele describirse como un obstáculo difícil de superar. Observada desde otra perspectiva, constituye una brillante estrategia de supervivencia. Imaginemos por un momento que nuestro cerebro aceptara cualquier nueva idea con el entusiasmo de un cachorro persiguiendo mariposas. Probablemente terminaríamos cambiando de filosofía de vida tres veces por semana, cuatro modelos de negocio por mes y siete sistemas de creencias antes de llegar al viernes.

La estabilidad también cumple una función evolutiva esencial. Proporciona el respiro y el descanso que permiten regenerar. La dificultad aparece cuando aquello que alguna vez proporcionó estabilidad comienza a limitar la percepción. Y este fenómeno se observa continuamente en organizaciones.

Los modelos que funcionaron durante décadas siguen recibiendo obediencia mucho después de haber agotado su capacidad para explicar el presente. Indicadores diseñados para otro contexto continúan dirigiendo decisiones actuales para determinar futuros. Estructuras creadas para resolver desafíos antiguos permanecen activas mientras los desafíos ya cambiaron de forma.

La situación recuerda a ciertos castillos medievales que conservan fosos defensivos impecablemente mantenidos, aunque el ejército invasor ya no se acerque a caballo.

El tema nunca fue el foso.

Es el paisaje que cambió.

Las matrices de consciencia atraviesan procesos similares. Cada una desarrolla una forma particular de interpretar la realidad. Cada una crea filtros. Cada una selecciona aquello que merece atención. Y aquello que queda fuera del filtro puede llegar a ser tan importante como aquello que permanece dentro.

Un astrónomo del siglo XVII escudriñaba el mismo cielo que observamos hoy. Las estrellas eran las mismas. Los planetas eran los mismos. Las galaxias ya estaban allí. Lo que cambió fue la capacidad de percibirlas.

Por esa razón la evolución de la consciencia posee una característica fascinante.

Añade sin reemplazar. Integra en vez de destruir. Amplía sin reducir.

Un líder expansivo continúa valorando conceptos, estrategias, análisis, indicadores y planificación. Lo complementa considerando la totalidad del mapa y explorando capas adicionales. Se interesa por relaciones invisibles entre acontecimientos aparentemente aislados. Reconoce la influencia de los campos culturales, emocionales y cognitivos que atraviesan los sistemas humanos. Le encanta detectar patrones que anteriormente parecían simples coincidencias y, poco a poco, descubre algo que numerosos investigadores de la complejidad, la biología de sistemas y las ciencias cognitivas vienen observando desde distintos ángulos: la realidad suele ser bastante más interdependiente de lo que nuestras categorías iniciales permiten imaginar. Además, posee una curiosa tendencia a comportarse de manera escurridiza. Cambia delante de nuestros ojos según el lente que utilizamos para observarla.

Puede que por esa razón los procesos de expansión de consciencia suelen sentirse extraños al comienzo. Nuestra adorada objetividad se vuelve inquietantemente subjetiva. Además de sumergirnos en información nueva, modificamos la arquitectura desde la cual interpretamos esa misma información. Las certezas comienzan a desplazarse y, eso cambia todo.

Cambian las preguntas. Cambian las prioridades. Cambian los significados. Cambia aquello que reconocemos como posible.

Las organizaciones que atraviesan este proceso empiezan a experimentar transformaciones curiosas. Conversaciones que anteriormente parecían irrelevantes adquieren importancia. Relaciones que permanecían invisibles comienzan a mostrarse. Oportunidades que parecían inexistentes aparecen donde antes solo había incertidumbre. Procesos, tareas, reglas, normas e incluso departamentos completos pueden ponerse patas arriba y, de repente, volverse innecesarios.

Una de las funciones más importantes de los líderes expansivos comienza precisamente allí: ayudar a que el sistema descubra preguntas más grandes y extraordinarias, superándose a sí mismo.

Porque cada vez que una pregunta se expande, la consciencia encuentra un nuevo espacio desde el cual observar el mundo. Y desde ese nuevo espacio, horizontes anteriormente invisibles comienzan a mostrarse con una naturalidad sorprendente, reflejándose como nuevas oportunidades para el propio organismo.

SECCIÓN 8

Los líderes que aumentan el espacio disponible

“Algunas personas poseen una curiosa habilidad para ampliar habitaciones.”

La afirmación parece absurda.

Después de todo, las dimensiones físicas suelen mantenerse razonablemente estables. Las paredes continúan ocupando el mismo lugar, las ventanas permanecen donde fueron instaladas y el techo rara vez decide desplazarse algunos metros durante la noche para favorecer el desarrollo espacial.

Y, sin embargo, hemos vivido esa experiencia.

Todos hemos entrado alguna vez en espacios donde el ambiente parece encogerse. Las conversaciones se vuelven cautelosas, las ideas empiezan a caminar con zapatos demasiado ajustados, las preguntas permanecen escondidas y la creatividad busca discretamente la salida de emergencia.

Los seres humanos continúan presentes, aunque una parte importante de sus capacidades parece haberse tomado el día libre.

Otros espacios producen el efecto contrario.

Se huele en el aire la libertad para participar. Las ideas y las perspectivas se multiplican generosamente, las conexiones se entretejen con facilidad y la inteligencia colectiva despliega una cantidad de recursos que anteriormente permanecían ocultos.

Claro que, si preguntas a la infraestructura, te contará su escaso involucramiento en organizaciones con edificios espectaculares donde la creatividad parecía estar realizando una huelga silenciosa desde hacía años. Lo mismo ocurre con equipos trabajando alrededor de mesas improvisadas, compartiendo café cuestionable y conexiones de internet filosóficamente inestables, mientras producen niveles extraordinarios de innovación.

La conexión asoma su nariz detrás de otra esquina.

Los líderes expansivos parecen influir precisamente sobre la dimensión espacial que percibimos. Airean el espacio, lo llenan de posibilidades y vibraciones energéticas y pasan por encima de bloqueos incrustados. Simplemente les dan una patada, como en el fútbol.

Las posibilidades que una persona percibe condicionan las decisiones que considera disponibles, del mismo modo que el olor a polvo mugriento puede modificar una postura corporal antes de que alguien lo piense conscientemente.

La expansión provoca la percepción y la perturba. La percepción modela las decisiones. Las decisiones condicionan las acciones. Y las acciones abren la puerta a los resultados.

Por esa razón ciertos líderes producen transformaciones que inicialmente resultan difíciles de imaginar, atrevidas en su ejecución y complejas de medir desde un nivel de cognición acostumbrado a operar dentro de marcos más estrechos.

¿Y qué sucede con los espacios aumentados subjetivamente? ¿Para qué sirven, si no es para perderse en un infinito mar de inseguridades desconocidas?

Tranquilicémonos.

Los espacios aumentados rara vez aparecen para que alguien se pierda. Más bien aparecen para que algo nuevo tenga dónde nacer.

Un árbol no expande sus raíces porque disfrute ocupar más terreno. Una galaxia no gira para entretenerse durante las noches cósmicas. Un niño no formula miles de preguntas porque desee complicar la existencia de sus padres, aunque ocasionalmente lo consiga con notable eficacia.

La vida expande espacio porque la expansión permite incorporar posibilidades. Cada nueva idea, descubrimiento e innovación necesita espacio, al igual que la evolución de la consciencia reflejada en sus múltiples campos. Cuando un líder amplía el campo perceptivo de una organización, aumenta la cantidad de realidad disponible para ser observada, utilizada, calibrada, recalibrada y regenerada.

Aquello que anteriormente permanecía oculto comienza a participar en la conversación. Relaciones invisibles se vuelven visibles. Oportunidades que esperaban silenciosamente en la periferia encuentran una puerta de entrada. Incluso los desafíos adquieren una forma diferente, porque aquello que antes parecía un muro comienza a revelar pasajes, ventanas y, en ocasiones, hasta escaleras que ahora resultan evidentes. Los líderes expansivos generan tanta incomodidad y tanta fascinación al mismo tiempo que la incomodidad nace porque toda ampliación obliga a abandonar algún rincón conocido.

Esto es fascinante porque, una vez ampliado el paisaje, resulta difícil volver a creer que el mundo terminaba exactamente donde antes terminaban nuestros ojos. Y nos enamoramos.

El miedo a perderse comienza a transformarse en curiosidad por explorar. La inseguridad empieza a convertirse en posibilidad apasionante.

Un espacio aumentado, que inicialmente puede parecer demasiado grande, termina revelándose como el tamaño exacto que necesitaba la siguiente versión del sistema para poder existir.

Y el líder lo intuía.

EPÍLOGO

Hacia una nueva ecología del liderazgo

Al inicio de este recorrido observábamos una escena aparentemente sencilla. Una sala. Un grupo de personas. Una conversación. Un líder. Parecía una situación ordinaria con los típicos sospechosos.

A medida que avanzamos por la historia humana, atravesando imperios, revoluciones industriales, transformaciones tecnológicas, cambios culturales y modelos organizacionales cada vez más sofisticados, la escena fue adquiriendo características diferentes y terminamos girando alrededor de una hipótesis:

Tal vez el liderazgo nunca trató exclusivamente de dirigir personas. Más bien, siempre estuvo relacionado con algo más profundo.

Durante siglos desarrollamos una extraordinaria capacidad para administrar recursos, organizar estructuras, optimizar procesos y coordinar esfuerzos colectivos. Gracias a ello construimos ciudades, empresas, universidades, sistemas de salud, redes de transporte y gran parte de aquello que hoy sostiene nuestra civilización moderna. La historia merece reconocimiento. Y, al mismo tiempo, algo nuevo parece estar intentando abrirse camino.

Los desafíos que enfrentamos actualmente poseen una naturaleza diferente. La incertidumbre se mueve más rápido. Las transformaciones tecnológicas modifican industrias completas y aspectos fundamentales de nuestras vidas en cuestión de años. Las decisiones locales generan consecuencias globales. Los sistemas se entrelazan y los campos interactúan. Las matrices se superponen, los patrones se vuelven visibles con una facilidad creciente y las fronteras entre disciplinas empiezan a difuminarse.

Aquello que durante mucho tiempo parecía sólido adquiere gradualmente la fluidez de los organismos vivos.

No resulta extraño entonces que comiencen a emerger nuevas conversaciones alrededor del liderazgo intentando responder a esta complejidad creciente. Hablamos de liderazgo consciente, liderazgo adaptativo, liderazgo regenerativo, liderazgo energético o liderazgo sistémico.

Cada uno utiliza un lenguaje diferente. Cada uno enfatiza aspectos particulares y, curiosamente, todos parecen señalar hacia una intuición compartida: la capacidad de influir sobre un sistema depende cada vez menos del control y cada vez más de la calidad de percepción disponible dentro de ese sistema y de su capacidad para reconocer las resonancias que lo atraviesan.

Bajo esta nueva mirada, el liderazgo comienza a parecerse menos a una posición jerárquica y más a una función ecológica; una función capaz de favorecer condiciones, de facilitar conexiones, ampliar espacio, aumentar claridad, de fortalecer coherencia y, de permitir que la inteligencia distribuida de un campo encuentre caminos para expresarse.

Los organismos vivos llevan millones de años operando mediante principios similares. Los bosques prosperan gracias a sus redes. Los ecosistemas evolucionan gracias a sus interdependencias. La vida se expande gracias a sus relaciones. Resulta razonable imaginar que las organizaciones del futuro descubrirán progresivamente que ellas también forman parte de esa lógica. Que son organismos vivos participando en campos más amplios de información, percepción y consciencia.

La imagen final nos devuelve entonces al mismo lugar donde comenzamos. Una sala con personas conversando. Sin embargo, la mirada ha cambiado.

Ahora ese escenario aparece como un sistema vivo, un campo relacional y una matriz de consciencia, revelando que el liderazgo ya no consiste únicamente en mover piezas sobre un tablero, sino en ayudar a que el tablero completo perciba más, perciba mejor y perciba con mayor amplitud y coherencia.

Vale la pena pensar que, el liderazgo del futuro tenga menos relación con dirigir personas y mucha más relación con aumentar la capacidad de un sistema para percibir y participar conscientemente en la realidad que ayuda a construir.

En medio de todos los avances tecnológicos, las innovaciones y las transformaciones que todavía están por llegar, esa continúe siendo una de las habilidades más profundamente humanas que podamos desarrollar.

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